SWOT-Analyse

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SWOT-Analyse

Der Begriff „SWOT“ ist die Abkürzung für „Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats“, also für Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken.
Bei der SWOT-Analyse handelt es sich um eine Analysetechnik, die es ermög- licht, die Vielzahl der Komponenten einer Situationsanalyse zu strukturieren und zu systematisieren.

Wie der Name der Analysemethode bereits sagt, geht es um eine Abschätzung ers- tens der eigenen Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie zweitens der Chancen und Risiken, die das Umfeld des Unternehmens bietet. So lässt sich die SWOT-Analyse zunächst grob unterteilen in eine interne Analyse (Stärken und Schwächen) und eine externe Analyse (Chancen und Risiken). Während die Stär- ken und Schwächen beeinflussbar und steuerbar sind, handelt es sich bei den Chancen und Risiken um Ereignisse, die das Unternehmen selbst nicht beeinflus- sen kann, die aber das Unternehmen und eventuell die gesamte Branche betreffen.

Die Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens wird auch als Res- sourcenanalyse bezeichnet. Die Stärken und Schwächen, d. h. die gegenwärtig vorhandenen und in Zukunft zu erwartenden Ressourcen des Unternehmens, wer- den in Relation zu den Ressourcen der Hauptwettbewerber beurteilt. Das Ziel be- steht einerseits darin, jene Unternehmensbereiche zu identifizieren, in denen das eigene Unternehmen gegenüber den Konkurrenten Schwächen aufweist, um hier die Anstrengungen gezielt zu verstärken oder aus dem Beispiel der Konkurrenten zu lernen. Andererseits geht es darum, die besonderen Stärken des eigenen Unter- nehmens herauszufiltern, um diese weiter auszubauen und sich auf diesen Feldern einen Wettbewerbsvorsprung gegenüber der Konkurrenz zu erarbeiten. Es ist not- wendig, jene Stärken und Schwächen zu identifizieren, die im Sinne der Visionen, Leitbilder und Leitziele des Unternehmens von besonderer Relevanz sind.

Konkret können beispielsweise folgende Fragen gestellt und im Rahmen der SWOT-Analyse beantwortet werden:

Stärken/Schwächen:

  • Gibt es eine Vision, ein Leitbild, Oberziele?
  • Werden Vision, Leitbild und Oberziele wirkungsvoll nach innen und außen transportiert?
  • Lassen sie sich – im Sinne einer Corporate Identity – im konkreten täglichen Handeln wiederfinden?
  • Verfügt die Einrichtung über ein klar konturiertes Profil, das sie von anderen Apotheken unterscheidet?
  • Wie hoch ist ihr Bekanntheitsgrad?
  • Wie ist ihr Image in der Öffentlichkeit?
  • Entspricht es dem eigenen Wunschimage?
  • Welche Aspekte werden in der Öffentlichkeit eher positiv, welche eher nega- tiv wahrgenommen?
  • Ist der Name des Unternehmens noch zeitgemäß und aussagekräftig?
  • Transportiert er die gewünschten Inhalte?
  • Ist der Standort im Hinblick auf die Zahl der Nachfrager, die Konkurrenz, die Erreichbarkeit und die infrastrukturelle Anbindung günstig gewählt?
  • Wie sieht die zukünftige Entwicklung des Einzugsgebietes aus?
  • Wie beurteilen die Kunden das Unternehmen?
  • Mit welchen Punkten sind sie zufrieden, an welchen Punkten wird am ehes- ten Kritik geübt?
  • Wo bestehen Diskrepanzen zwischen dem Dienstleistungsangebot und den Bedürfnissen der Kunden?
  • Wie schätzen die Mitarbeiter die Apotheke ein?
  • Sind sie mit den Arbeitsbedingungen und der Arbeitsatmosphäre zufrieden, wo bestehen Verbesserungspotenziale?
  • Zeigen sich die Mitarbeiter engagiert, motiviert und kreativ?
  • Orientiert sich das Angebot ausreichend an den Bedürfnissen und Wünschen der Kunden? Ist die Qualität der Leistungen ausreichend und durch ein mo- dernes Qualitätsmanagement abgesichert?
  • Stellt sich das Dienstleistungsspektrum breit genug dar oder bestehen Poten- ziale für Erweiterungen des Angebots?
  • Wie hoch ist die Effektivität der Organisations- und Arbeitsabläufe?
  • Wo bestehen in dieser Hinsicht Verbesserungspotenziale?
  • Werden die Kosten ausreichend kontrolliert? An welchen Punkten könnten noch Kosten oder sonstige Ressourcen eingespart werden?
  • Haben sich die bestehenden Kooperationen mit Partnern bzw. Zulieferern be- währt? Bestehen andere, noch sinnvollere oder Erfolg versprechendere Koope- rationsmöglichkeiten?
  • In welchen Bereichen könnten eventuell noch weitere Kooperationen eingegangen werden?

Nachfolgend Fragen zu den Chancen und Risiken.
Folgende können beisoielhaft genutzt werden.

  • Welche demografischen und gesundheitlichen Trends werden die kommen- den Jahrzehnte voraussichtlich bestimmen?
  • Was bedeutet dies für die Nachfrage?
  • Welche politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen bestehen derzeit auf dem Apothekensektor?
  • Was bedeuten sie konkret für die Apotheke?
  • Welche Veränderungen der Rahmenbedingungen sind kurzfristig, mittel- fristig und langfristig zu erwarten?
  • Welche Entwicklungen im Ausland könnten sich auch in Deutschland etablieren?
  • Welche gesellschaftlichen Trends könnten sich auf den Apothekensektor aus- wirken und wie?
  • Wie ist die Stellung und das Image der Apotheken in der Gesellschaft und welche Veränderungen sind hier vermutlich in Zukunft zu erwarten?
  • Wo gibt es in anderen Branchen ökonomische Entwicklungen, die in Zu- kunft für den Bereich der Apotheken in Deutschland von Bedeutung sein könnten?
  • Was lehrt in dieser Hinsicht das Beispiel des Auslands?
  • Wie verändern sich die Bedürfnisse, das Verhalten und der Lebensstil der Kunden, also in diesem Fall der älteren und pflegebedürftigen Menschen?
  • Welche Lebensbereiche werden wichtiger, welche verlieren an Bedeutung? Welche Angebote werden von der Zielgruppe bevorzugt genutzt?
  • Wie verändert sich der Lebensstandard, wie ändern sich die Konsumgewohn- heiten der Kunden?
  • Welche Wettbewerber stehen in direkter Konkurrenz zu der Apotheke?
  • Wo liegen deren Stärken und Schwächen? Wie ist ihr Image in der Öffent- lichkeit?
  • Wo bestehen Möglichkeiten, von ihnen zu lernen oder sich positiv von ihnen abzusetzen?

Stärken/Schwächen und Chancen/Risiken werden in der Form einer Matrix gegenübergestellt. Die Matrix hat typischerweise folgendes Aussehen: